POGOVOR

Ovi problemi bi se mogli ispraviti na dva načina:

01. EFIKASNIM  KONTROLINGOM

Uvođenjem kontrole svih aktivnosti turističkih zajednica od makrorazine do mikrorazine, tj. uključivanjem ekspertne neovisne grupe koja će svake godine procjenjivati kako su i s koliko efikasnosti traženo sredstvo i društveni kapital. Taj ekspertni tim bi mogao biti i dio nevladinih organizacija koje bi na taj način utjecale na proces osposobljavanja lokalnih zajednica, ali i onih na mezzo i makrorazini. Cijena tih usluga, prema nekim dosadašnjim evaluacijama već odrađenih projekata, iznosi cca. 3 do 5% ukupnog budžeta samih turističkih zajednica. Taj iznos nije uopće velik ako znamo da može spasiti 50% cijelog budžeta. Stara izreka, da je svaki turistički menadžer siguran kako 50% njegovog promotivnog budžeta pogađa cilj, nije posve točna, ali nerijetko nitko ne zna kojih 50% je pogodilo pravi cilj na tržištu.

Naime, kada bi ti današnji centri moći u turizmu dobili svake godine rezultate istraživanja i analizu pogrješaka krivog usmjeravanja društvenoga kapitala (sredstava za promidžbu ili budžeta za promociju) i to javno objavili, onda bi i ta kritika djelovala na moć onih koji odlučuju, u smislu da dođe do njezine realne preraspodjele u životu koji diktira turizam kao segment ponude. Tako bi se mogla otupiti oštrica onima koji pogoduju samo nekim partikularnim interesnim grupama iz nepoznatih (?) razloga, a ne društvenom interesu u cjelini.

02.  DESTINACIJSKIM MENADŽMENTOM

U javno-privatnom poduzetničkom projektu kroz korištenje odgovarajućih destinacijskih, upravljačkih, komunikacijskih, prodajnih i informatičkih alata u jednom središtu. Imajući u vidu stvarne investicijske i reproduktivne mogućnosti, ulogu upravljanja destinacijom (UD) lokalne turističke zajednice ne mogu preuzeti u cijelosti. Njihov prihod (prosječno od 5 do 10% na ostvareni neto-prihod članica od BP) to jednostavno ne dopušta. Iako u američkim i anglosaksonskim organizacionim shemama UD (upravljanje s destinacijom) zapravo podrazumijeva in-coming (receptivnu) agenciju, optimalni model UD-a za hrvatske je prilike spoj receptivne turističke agencije, tvrtke za produkciju događanja (event management) i digitalne komunikacijske agencije s call centrom, i to u modelu privatno-javnog partnerstva u krajnjem omjeru 51% : 49%. Većinski udio privatnog jamči tržišnu proaktivnost i veću operativnu fleksibilnost te izuzeće od sustava javne nabave. Manjinsko učešće javnog sektora, tj. grada ili regije, omogućava uključenost i zainteresiranost lokalne zajednice i javne uprave u ključne destinacijske projekte, uz izravan nadzor nad trošenjem i učincima uloženog novca lokalnih sredina, bez kojih je svako UD nemoćno.

Podsjetimo se da pod destinacijom podrazumijevamo cjelokupni identitet grada, regije, zemlje, koji sadržava obećanje i nastojanje da se obećanje isporuči turistu, odnosno krajnjem korisniku. Upravljanje destinacijom, slikovito rečeno, nalik je snimanju filma u kojem su turistički zaposlenici istodobno scenaristi, producenti, redatelji i – distributeri. Cilj je, u strateškom smislu, uspostavljanje učinkovite suradnje i koordinacije između neprofitnih i poduzetničkih destinacijskih potencijala kako bi se osigurala veća profitabilnost u privatnom i ekonomičnost u javnom sektoru, a UD predstavlja upravo tu sponu koja nedostaje.

Valja popunjavati smještajne, odnosno receptivne kapacitete i prateće sadržaje – osobito u izvansezonskim razdobljima – u ambijentu održivog razdoblja i optimalnoga korištenja prirodnih resursa - tako da koristi za zajednicu budu veće od potencijalnih šteta. Preporučljivo je da spektar djelatnosti UD-a obuhvaća tri važna područja. Prvo se odnosi na projektiranje i konkretnu prodaju ključnih destinacijskih proizvoda (specijalizirani aranžmani, festivali, događanja) u suradnji s drugim destinacijskim kanalima prodaje. Drugo se odnosi na centralizirani destinacijski informatički i e-rezervacijski sustav, osmišljavanje i distribuciju glazbene i animatorske ponude, djelomično ili u cjelini (dizajn destinacijskog ugođaja) te prema potrebi i na izradu projektne dokumentacije za složenije turističke projekte radi korištenja sredstava iz fondova EU.  Treće je usmjereno na sustavne edukativne programe i seminare u suradnji s odgovarajućim obrazovnim institucijama, prodaju ulaznica i karata za sva destinacijska događanja (ticketing), kao i sukreiranje te prodaju destinacijskih suvenira vlastitom prodajnom mrežom, a treba spomenuti i e-prodaju.

Treba napomenuti da iako turizam generira veliki dio sredstva za DBP (oko 18%, što direktno što indirektno), u Vladi RH ne postoji poseban interes da se turizam kvalitetnije razvija. Vodeći kadrovi, koji sjede u Turističkom vijeću HTZ-a, turističkih zajednica županije i turističkih zajednica gradova, te Ministarstva turizma, uz časne iznimke, uglavnom su ili lojalni predstavnici velikih tvrtki (gdje svi misle isto pa izgleda da, u biti, nitko ne misli) ili usmjereni iz političke elite i stranaka koje se njima po potrebi koriste za svoje kadrove. Francuska ima svoje „Vijeće mudraca“ u turizmu koje čine neovisni sveučilišni profesori, neovisni eksperti i političari po određenim segmentima te oni savjetuju vladu, odnosno njezine institucije kako mijenjati stanovite procese i unapređivati njezine turističke tokove. U tom smislu postoje velike manjkavosti pri izradi strategija u turizmu (a tih dokumenta je do sada bilo nekolicina i niti jedan još nije zaživio kao svojevrstan master plan razvoja hrvatskog turizma), potrebno je uključiti sve faktore i kreatore turističkih usluga, počevši od onih na mikrorazini pa do makrorazina. Do danas, nažalost, nije zaživio niti jedan sličan dokument jer se radio „ex catedra“, a ne „iz života“. Takav pristup zahtijeva, naravno, mnogo temeljitija istraživanja, dokazivanja i analitike te brain storminga s vlasnicima i djelatnicima na licu mjesta. Kada bi se to ostvarilo, donijele bi se adekvatne odluke, koje bi onda zasigurno u konačnici realno mijenjale stvari i utjecale vrlo intenzivno na osposobljavanje lokalnih zajednica, ali i onih na mezzorazini i makrorazini.

Stoga smatramo s pravom kako je puno kvalitetniji pristup koji bi, kao alternativni koncept turističkog razvoja, definirao i usmjerio potrebite konstante razvoja koje trenutačno ne vidimo u praksi:

• Endogeni pristup (koji proizlazi i nastaje iz unutrašnjeg uzroka) koji je definiran suverenošću svojih vrijednosti i vizijom budućnosti. On, kao takav, ne može biti učinkovit ako je društvena moć pretežito u rukama velikih tvrtki, a ne i malih aktera u turizmu.

• Orijentiran prema potrebama: DA. Ali, opet ne samo potrebama velikih tvrtki, već i malih aktera u turizmu i vlasnika kampova.

• Pouzdati se u samoga sebe i svoje resurse, energiju svojih članova – DA, ali uz uvjet da je svaki član svjestan svoje uloge i da realno sudjeluje u raspodjeli društvenoga kapitala.

• Ekološki prihvatljiv: samo ako u odlučivanju sudjeluju svi akteri u turističkom i inom prometu i tako sinergijom zatvaraju krug. 

• Posebno se slažemo s činjenicama da taj alternativni koncept mora biti sazdan na samoupravljanju i sudjelovanju svih onih na koje utječe – na svim razinama i segmentima turističke ponude.

I ovdje treba zaključiti kako će alternativni koncept zaživjeti samo ako se postignu konzultativni sporazumi sa zajednicama u turizmu, međutim, velika je vjerojatnost da taj koncept neće proći, jer na njima bi pala elita koja vodi zemlju, a koja je izgradila svoje „carstvo“ na  pravu da vječno odlučuje o svemu.

Osposobljavanje zajednice za turistički razvoj

Prvenstveno napominjemo kako se osposobljavanje zajednica vidi kao proces u skladu s lokalnom željom i mogućnostima, a to znači istraživanjima potreba i mogućnosti svih aktera. Definitivno je dokazano da ako nema takvog pristupa, dolazi do uništenja samog potencijala sektora.

Kada bi se akterima u lokalnim zajednicama prikazalo, inzistiralo i dokazalo koje su gospodarske koristi moguće i razvojne šanse od sada mrtvog i nepokrenutog kapitala, uspjeh inicijativa bi bio zajamčen.

Međutim, postavljaju se sljedeća pitanja: Kako organizirati osposobljavanje, a da se pritom primijeni psihološka snaga koja će utjecati na rast samopouzdanja i ponos u primjeni kod vođe zajednice? Koje taktike i metode bi trebalo primijeniti da se ostvari taj efekt?

Taj dio bi bio vrlo zanimljiv za raspravu i tijek akcija, ali još nije definiran pa smatramo kako je neopravdano izostavljati ga, tim više što to treba i stručno, psihološki i poslovno obraditi. Moguće metode bi mogle biti uvjeravanja i dokazivanja o novoj kvaliteti života u lokalnoj zajednici, većim primanjima, većoj sigurnosti, manjoj eko-ugroženosti i većoj zaštiti prirode, održavanju kulturnih bogatstva itd.

Društvene i političke dimenzije osposobljavanja su jasne i njihova je povezanost za zajednicu i pojedince efektno te kvalitetno potrebna. Bilo bi također zanimljivo znati koliko su lokalne turističke aklini druge zajednice i njihovi članovi sposobni odlučivati i uređivati svoj status u budućnosti.

Prema situaciji u realnom gospodarskom, a posebno turističkom životu lokalnih zajednica nema tragova posebnih aktivnosti da se unaprijedi i motivira stanovništvo u kreiranju i stvaranju novih (a niti poboljšanju starijih turističkih proizvoda). Kada govorimo o razvojnom modelu turizma u RH, istina je da je isključivo oslanjanje na komparativne prednosti bez dodatnog oplemenjivanja i kreiranja novih ponuda dovelo do stagnacije proizvoda. No, i tu treba razvoj gledati selektivno. Na primjer, u Istri to nije slučaj, pa čak ni u komunističkom režimu bivše Jugoslavije. Dakle, ni u ta "teška" vremena nisu se radile samo kozmetičke korekcije u. razvoju turizma, već se oplemenjivalo turizam dodatnim elementima proizvoda (izleti, vinske ceste, agroturizam, zabava, infrastruktura, šport i športske mogućnosti), što je bila dodatna vrijednost koja je itekako utjecala na porast zarade od potrošnje inozemnih turista. Ne možemo danas govoriti kako su se ti elementi ponude u turizmu pojavili u Istri tek poslije 1992. g. budući da su i u onom socijalističkom sustavu društvenog samoupravljanja također inovativno i kreativno djelovali kadrovi u građenju i arhitekturi ponude te brendova (Plava laguna, Koversada itd).

Nadalje, smatramo kako struktura kapaciteta i nije toliko nepovoljna koliko se često tvrdi,  uzimajući u obzir kao glavni argument hotele kao vrlo nepovoljan pokazatelj od 12%, koji, kad ih pripojimo apartmanima, čine 18% svih smještajnih kapaciteta.

Naime, ti kapaciteti nisu, nažalost, u zadnjih desetak godina pokazali naročito visoku stopu iskorištenosti i gotovo redovito posluju u crvenim brojkama. Kada bi se taj kapacitet odnosio na male obiteljske hotele, a ne kombinate i konglomerate bez karaktera i hotele – turističke spavaonice, onda bi iskorištenost kapaciteta bila mnogo veća, a isplativost i profitabilnost udvostručena. A kada već imamo oko 45% kapaciteta u privatnoj radinosti, onda bismo trebali prilagoditi prodajni sustav tih kapaciteta kroz UD agencije i promocijsko-prodajne kanale te standardiziranu ponudu u daleko inventivnijoj formi i kreaciji. Tu državne institucije na makro, mezzo i mikro razini ne čine gotovo ništa.

Hotelske tvrtke i lanci koji imaju u svojem sustavu i kampove alimentirali su se iz dobiti koju je ostvarila kamping ponuda koja u cijeloj Europi i po nekim važnijim receptivnim turističkim destinacijama (Francuska, Italija, Španjolska) čini kao i u nas između 25 - 30% ukupne turističke ponude. Kada bi se ta alimentacija prekinula i ostavila kamping sektoru, proizvod bi bio i do 30% kvalitetniji, zarada i iskorištenost povećana za dvadesetak posto.

Nadalje, pitanje ukupnog turističkog prometa od 7,3 milijardi Eura prema pokazateljima i procjenama satelitske bilance nemaju uporište u realnim pokazateljima Narodne banke Hrvatske koja bilježi mogući promet od cca. 5 milijardi Eura.

Pokojni profesor na Ekonomskom fakultetu u Opatiji i Rijeci dr. Ivan Antunac je dokazivao da je u sadašnjim relacijama kapaciteta i turističkog prometa iskazana kroz broj putnika, noćenja i prosječnu potrošnju za 50% niži od one koje iskazuju institucije u turizmu.  Žalosno je, na primjer, da se kamping turizmom bavi samo 8 od 21 hrvatske županije, iako npr. u Njemačkoj, a posebno u Francuskoj 50% kamping ponude je u unutrašnjosti zemlje. Žalosna je i činjenica da se od 1991. g. nije otvorio niti jedan novi kamp. Veoma negativno je i usmjerenje pojedinih turističkih općina (na primjer Poreč) koje ne dopuštaju instaliranje kamper odmorišta kao novog vida nuđenja turističkih usluga mobilnim turistima, a u biti – realno do danas nisu razradili ni jedan takav projekt jer političke elite koje drže strateški razvojnu politiku, nisu osposobljene da razumiju nove europske trendove.

Ishodište za brendiranje su konkurentske prednosti po kojima se destinacija razlikuje od drugih i na kojima može graditi dugoročnu prisutnost na tržištu. Za početak Hrvatskoj, s obzirom na njezinu veličinu, ne treba više od pet, šest prepoznatljivih destinacija na obali i kontinentu, a one će svojom snagom za sobom povući drugih 50 koje će turistima biti interesantne. U Hrvatskoj će u vezi s destinacijama doći do pozitivnih pomaka budu li inicijativu preuzele regije ne čekajući da država izradi strategiju turizma. Promocija kojom se bavi HTZ samo je santa leda. Sva su sredstva centralizirana, velik novac odlazi u medijske planove za koje se misli da su dobri. Kada bi država ozbiljnije razmišljala što želi s tim novcem, mnogo bi se više napravilo u segmentima koje treba jačati.

Nezamislivo je da netko tko toliko ovisi o turizmu, koji čini 15 do 20% BDP-a, nema strategiju razvoja. Ovisnost o turizmu je vrlo visoka, no da se njime kvalitetno upravlja, to bi mogla biti prednost.